从“母子公司体制”转向“商业生态系统”
传统的实体性组织其典型代表是母子公司体制，这类组织往往有着较大的规模。而在新发展理念下，企业的大部分业务被外包、众包了，形成了一个社会化的生态系统，这称之为商业生态系统。简而言之，母子公司体制是把外部内部化，通过兼并收购，通过产权关系链接，把企业做大做强；而商业生态系统则是将内部外部化，利用互联网发展带来的外部交易成本降低，通过外包众包，通过契约关系链接，把经营活动重心从企业内部转移到企业外部。这里，跳出企业做企业，将以往用加法把企业做大的模式变革为用减法把企业做大，减的是企业的实体，大的是企业的价值，逐渐形成了“小实体大虚拟、小规模大网络、小脑袋大身子、小核心大外围”的企业形态。商业生态系统的一个重要特点是“去管理化”，母子公司体制是一个单生命体，而商业生态系统则是企业相互联结的多生命体，整个生态系统生生不息，这给企业治理带来颠覆性的变化。
从“提供单一产品”转向“构建场景生态”
以往企业需要考虑的是如何打开单一产品所面向的市场，一个受到消费者青睐的产品会给企业带来不菲的利润。如今消费者需要的不再是一个独立的产品，而是把相关产品组合在一起，构建出一个场景、一个生态。场景取代产品，生态取代产业。以服装企业为例，企业可以生产衬衣、领带、皮带、鞋子等，但消费者需要的不再是单一的衬衣或皮带，而是整体服饰的搭配，服装与服装之间的匹配，服装和消费者个人气质的匹配，这是场景，这是生态。《易经》有言，“大治不割”，整个系统不能割裂，企业只是整个系统中的一个环节乃至节点，要和其他企业相互协同，整体关联，动态平衡。随之，企业把产品品牌、企业品牌延伸成了场景品牌、生态品牌，把产品收入、资本收入延展到了场景收入、生态收入。
从“他组织管理”转向“自组织管理”
管理的最高境界是零管理，零管理的实质是自组织管理，自组织管理的前提是要有体系。作为体系，从个体看，实现自我导向、自我激励、自我约束、自我发展；从整体看，具有自驱动性、自增长性、自优化性、自循环性。这里，有了体系才能实现自组织管理，有了自组织管理才能实现零管理，进而提高企业内部效率，降低企业运行成本。需要注意的是，“去管理化”依靠治理体制实现，“去管理化”而不是“去治理化“。
从“生产者主权论”转向“消费者主权论”
从过去的股东利润最大化、股东第一，到如今海尔集团提倡的人的价值最大化，是用户价值被挖掘，其地位不断提升的过程。还有企业提出，用户第一、员工第二、股东第三。用户成为企业资源，而且成为企业第一资源、战略资源；用户融入企业内部，用户参与企业、主导企业、引领企业：创新来自用户，资金来自用户，制作来自用户，销售来自用户，定价来自用户，管理来自用户，服务来自用户，最后，思想来自用户，由此形成消费者主权论，即由企业本位主义转向用户本位主义。
从“承担社会责任”转向“经营社会责任”
“承担”和“经营”含义绝对不同，承担社会责任是企业管理的重要方面，但其目标仍然是把获取最大利润作为企业终极追求；经营社会责任则是把解决社会问题作为企业伟大使命，企业主动选择把社会责任理念融入其过程的方方面面，利润只是其经营社会责任的“副产品”，即跳出利润谈利润。承担社会责任是被动选择，将成本与资本分离，认为承担社会责任只会带来成本而无资本，将社会责任视作影响企业营利的负担；经营社会责任则是主动选择，它把社会责任视作一种财富，是把今天的成本变成明天的资本，这里将成本和资本相融合、相统一，是理念上的重大变化。一些企业通过经营社会责任，获取了发展所需的重要资源，扩大了产品的广阔市场，获得了利益相关者的深度信赖。经营社会责任摆脱了以往被动承担社会责任的局限，这是企业反哺社会，将有形资产转化为无形资产并将无形资产再转化为有形资产的过程，以此循环往复，这是保障企业安全发展、永续发展的战略性的制度安排。
从上述的10个方面，我们可以窥见中国企业创新发展基本理念的转换过程。在新时代，中国企业的新发展观旨在“更高质量、更低成本、更快速度、更多品类、更可持续、更为安全”，这些发展目标之间相互制衡，相互均衡，它们不是单选题、多选题而是全选题。因此，我们需要多维求解、系统求解，这样一来，企业才能行稳致远。
来源：经济参考报 作者：李海舰（中国社会科学院数量经济与技术经济研究所研究员）
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